مقدمه:

در سال‌های اخیر با توجه به رشد رقابت در صنایع مختلف، مدیریت دانش به عنوان موضوع مهم و حیاتی مطرح شده است. در سازمان‌های سنتی تمرکز مدیران بر دارایی‌های مشهود (ساختمان، ماشین آلات و…) بوده و از ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی دانش سازمانی و حفظ آن ناآگاه بوده‌اند. دانش به عنوان عامل حیاتی برای حفظ رقابت پذیری و سودآوری در سازمان مطرح می‌باشد. در این فصل به بررسی اجمالی تعاریف اصلی پارامترهای مدیریت دانش، ادبیات موضوع و همچنین روش تحقیق می‌پردازیم.

 

1-1. بیان مسئله:

شرکت‌های متعددی در جستجوی مدیریت مؤثر دانش خود، به منظور تبدیل دانش به مزیت رقابتی می‌باشند. برای حصول اطمینان از اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش، موضوع مهم چگونگی انتخاب یک استراتژی مدیریت دانش مطلوب در شرکت می‌باشد تا بتوان نیاز به انتخاب اثربخش‌ترین نوع استراتژی مدیریت دانش را برآورده نمود. ضرورت شناخت عوامل مؤثر بر انتخاب نوع استراتژی مناسب مدیریت دانش بیش از پیش آشکار شده است. بهره‌گیری درست از دانش می‌توان هم افزایی مناسبی در سازمان ایجاد نماید که منجر به چابکی سازمان می‌گردد. قبل از پیاده‌سازی مدیریت دانش باید نسبت به عوامل مؤثر بر آن آگاهی کافی داشت. لذا شناخت و درک روشنی از این عوامل و میزان تأثیر آن‌ ها، مدیران دانش را در اجرای هر چه بهتر برنامه‌های مدیریت دانش یاری می‌کند. از این رو با توجه به اهمیت و نقش انتخاب استراتژی مناسب مدیریت دانش سازمان‌ها، در این پژوهش می‌کوشیم تا عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی مناسب مدیریت دانش را مورد مطالعه قرار دهیم.

 

1-2. تشریح موضوع، ضرورت و اهمیت تحقیق:

دانش مخلوطی از تجربیات، ارزش‌ها، اطلاعات موجود و نگرش‌های کارشناسی نظام یافته است که چارچوبی برای ارزشیابی و بهره‌گیری از تجربیات و اطلاعات جدید به دست می‌دهد (احمدی، 1383). پولانی[1] (1966) دانش بشری را به دو دسته تقسیم بندی کرده است: دانش صریح و دانش ضمنی. دانش صریح بیان کننده دانشی است که در قالب زبان نظام مند و رسمی، قابل انتقال است. از طرف دیگر دانش ضمنی در معرفت جامع ذهن و جسم بشر جای دارد و به عبارت دیگر نتیجه تجربه خود فرد است. در حالی که دانش صریح می‌تواند در ذخایر کتابخانه‌ها، آرشیوها و پایگاه‌های اطلاعاتی ذخیره شده و به سادگی شکل دهی می‌شود.. مدیریت دانش[2]، بهینه سازی دانش سازمان، برای رسیدن به کارایی بیشتر، از طریق استفاده از روش‌ها و تکنولوژی های مختلف است (کامارا، آنامبا و کاریلو[3]، 2002). همچنین مدیریت دانش یک روش نظام‌مند برای کسب، سازماندهی و ارتباطات دانش در فرایندهای سازمانی است (بنبیا، پاسیانت و بلبالی[4]،2001). به طورکلی مدیریت دانش رویکرد جامعی جهت ترسیم چشم انداز گسترده و همه جانبه برای سازمان است و تمرکز اصلی آن بر ایجاد و به کارگیری دانش و در نهایت، دستیابی به اثربخشی سازمانی است. البته، چالش عمده مدیریت دانش، تبدیل هرچه بیشتر و بهتر دانش ضمنی به دانش صریح است (انواری رستمی و شهائی، 1388). بسیاری از شرکت‌ها برای واکنش به محیط کسب وکار بسیار رقابتی امروز، به اهمیت مدیریت دانش و استراتژی آن در منابع و قابلیت‌های منحصر به فرد خود تأکید دارند (کامارا، آنامبا و کاریلو، 2002). استراتژی سازی مدیریت دانش بخشی از برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش است که اختصاص به تدوین و انتخاب استراتژی مؤثر مدیریت دانش برای سازمان و تدوین آن دارد (لی و کیم [5]، 2001). استراتژی‌های عمده شناخته شده برای مدیریت دانش عبارت‌اند از استراتژی سیستم گرا و استراتژی انسانگرا (هانسن و همکاران[6]، 1999). استراتژی سیستم گرا نوعی از استراتژی مدیریت دانش است که تمایل به اخذ و اکتساب دانش از خبرگان و دانشکاران سازمان و کددهی این دانش و بسته بندی آن برای استفاده‌های بعدی دارد، در حالیکه در استراتژی انسان گرا تأکید بیشتر بر خلق دانش از طریق تعامل میان دانشکاران و تکیه بر فرایند اجتماعی سازی دانش است. ضمن اینکه در سال‌های اخیر رویکردهای بالانس و پویا نیز به این دسته بندی اضافه شده است (چوی و هسوک[7]، 2003). رویکرد بالانس نوعی استراتژی میانه بین دو سر طیف انسان گرایی و سیستم گرایی است و رویکرد پویا معتقد است، وضعیت دانش سازمانی در هر مقطع از زمان تعیین کننده میزان نزدیکی به هر کدام از این دو نوع استراتژی است. هر کدام از این استراتژی‌ها به تکنیک‌ها، راهکارها و پروژه‌های متفاوتی از مدیریت دانش سازمانی منجر می‌شوند. انتخاب استراتژی مدیریت دانش معمولاً شامل قضاوت‌های ذهنی و کیفی است. به طور خاص انتخاب استراتژی مدیریت دانش یک موضوع استراتژیکی است که محدود به نیازهای منابع پشتیبانی واقع بینانه نیازمندی‌های زمان و مطابق با نتایج مورد انتظار یا اهداف کسب و کار است (بیرلی و چاکرابرتی[8]، 1996). انتخاب استراتژی مدیریت دانش نیاز به اداره کردن چندین فاکتور پیچیده به شیوه ای منطقی و معقول دارد. مدل حلزونی نوناکا و تاکوچی (شکل 1) یکی از کامل‌ترین مدل‌های ارائه شده در فرایند خلق، انتشار دانش و تأثیر آن در استراتژی سازی مدیریت دانش می‌باشد. خلق دانش یک فرایند مستمر است، جایی که افراد و گروه‌ها در یک شرکت یا بین شرکت‌ها به قابلیت سازمان در خلق دانش، تسهیم و اشتراک دانش ضمنی و آشکار می‌پردازند (ایدمارک[9]، 2002).

مدل نوناکا و تاکوچی شامل چهار وجه: اجتماعی سازی، آشکار سازی، تبدیل کردن و درونی سازی، مطابق شکل 1-1 می‌باشد. مشخص شده است که استراتژی‌های انسان گرا بیشتر بر فرایندهای اجتماعی سازی مؤثر هستند، در حالی که استراتژی‌های سیستم گرا بر فرایند تبدیل کردن تأثیر بیش‌تری دارند (لی و کیم، 2001).

ضرورت انجام تحقیق: مدیریت دانش تکنولوژی است که با تمرکز و تأکید بر دانش در موقعیت‌های مشکل، در یک سیستم به حل مشکل می‌پردازد (اسپکتور و ادموندز[11]، 2002). مدیریت دانش رویکردی ساختاریافته و برنامه ریزی شده برای مدیریت ایجاد، تسهیم، بهره‌برداری و نفوذ دانش به عنوان دارایی سازمانی است که توانایی، سرعت و اثربخشی شرکت را در تحویل محصولات و خدمات برای رضایت مشتریان همراستا با استراتژی کسب و کار تقویت می‌کند (پلسیز و بون[12]، 2004). از مزایای مدیریت دانش می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

جلوگیری از افت دانش و بهبود تصمیم گیری: سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا تخصص فنی حیاتی خود را حفظ کرده، افت دانش حیاتی که از بازنشستگی، کوچک سازی، اخراج کارکنان و تغییرات ساخت حافظه انسانی ناشی می‌شود، جلوگیری کند.

انعطاف پذیری و انطباق پذیری: به کارکنان اجازه می‌دهد درک بهتری از کار خود به عمل آورده، راه ‌حل ‌های نوآور مطرح کنند، با سرپرستی مستقیم کمتر کار کنند و کمتر نیاز به مداخلات داشته باشند. در نتیجه، کارکنان می‌توانند در موقعیت‌های چند وظیفه‌ای فعال باشند و سازمان می‌تواند روحیه کارکنان را بالا ببرد) رادینگ، (1383.

مزیت رقابتی و مدیریت مشتری: سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا کاملاً مشتریان، دیدگاه‌ها و بازار و رقابت را درک کرده، بتوانند شکاف‌ها و فرصت‌های رقابتی را شناسایی کنند. دانش مشتری باعث سرعت پاسخ به سؤالات، توصیه‌ها و شکایت‌های مشتری می‌شود.

به کارگیری سرمایه گذاری‌ها در بخش سرمایه انسانی: از طریق توانایی بخشیدن به سهیم شدن در درس‌های یاد گرفته شده، فرایندهای اسناد و بررسی و حل استثنائات و در اختیار گرفتن و انتقال دانش ضمنی، سازمان‌ها می‌توانند به بهترین وجه در استخدام و کارآموزی کارکنان سرمایه گذاری کنند.) ابزری و کرمانی القریشی، (1384

برای حصول اطمینان از اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش، موضوع مهم چگونگی انتخاب یک استراتژی مدیریت دانش مطلوب در شرکت می‌باشد تا بتوان نیاز به انتخاب اثربخش‌ترین نوع استراتژی مدیریت دانش را برآورده نمود. ضرورت شناخت عوامل مؤثر بر انتخاب نوع استراتژی مناسب مدیریت دانش بیش از پیش آشکار شده است. بهره‌گیری درست از دانش می‌توان هم افزایی مناسبی در سازمان ایجاد نماید که منجر به چابکی سازمان می‌گردد. قبل از پیاده‌سازی مدیریت دانش باید نسبت به عوامل مؤثر بر آن آگاهی کافی داشت. لذا شناخت و درک روشنی از این عوامل و میزان تأثیر آن‌ ها، مدیران دانش را در اجرای هر چه بهتر برنامه‌های مدیریت دانش یاری می‌کند. از این رو با توجه به اهمیت و نقش انتخاب استراتژی مناسب مدیریت دانش سازمان‌ها، در این پژوهش می‌کوشیم تا عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی مناسب مدیریت دانش را مورد مطالعه قرار دهیم.

 

تعداد صفحه :131

قیمت :37500 تومان

https://nefo.ir/product/%d9%be%d8%a7%db%8c%d8%a7%d9%86-%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d8%a7%d8%b1%d8%a7%d8%a6%d9%87-%d9%85%d8%af%d9%84%db%8c-%d8%a8%d8%b1%d8%a7%db%8c-%d8%a7%d9%86%d8%aa%d8%ae%d8%a7%d8%a8-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1/

وظایف مـدیریت پروژه در کـارهای ساختمانی، عموما، موارد زیر را شامل می شود:

-    تنظیم مشخصات مربوط به اهداف و برنامه های پروژه که شامل تصویر حدود کار، بودجه بندی، زمان بندی، تنظیم نیازمندیهای اجرایی و انتخاب شرکت کنندگان در پروژه است.

-    به حـداکثر رساندن بهره وری کارآمد منابع، از طریق تامین نیروی کار، مواد و ماشیـن آلات، مطابق با جـدول زمان بندی و برنامه های از قبل تعیین شـده.

-    اجرای عـملیات مخـتلف از طریق هـماهنگی و کنـترل مناسـب برنامه ریزی، طراحی، برآورد، بستن پیمان (قرارداد) و ساخت در طول مدت عملیات.

-    توسعه روابط و مکانیسم های موثر برای حل تضادها بین شرکت کنندگان مختلف در پروژه.( هندریکسون، کرس. (1373). مدیریت پروژه های ساختمانی. ترجمه: محمد تقی بانکی. ویرایش چهارم. تهران: موسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران.)

مراحل و چرخه حیات پروژه های ساختمانی به شرح زیر می باشد.

-    طرح ایده و تعریف پروژه

-        مطالعات مقدماتی

-        تصویب پروژه

-        مهندسی و طراحی

-        تدارکات و ساخت

-    راه اندازی و بهره برداری

پروژه های ساختمانی را می توان به دو بخش دولتی و خصوصی تقسیم کرد. در بخش دولتی به مجموعه عملیات و خدمات مشخصی که توسط یکی از دستگاه های اجرایی کشور، طی مدت معین و با اعتبار مشخص برای تحقق بخشیدن به اهداف تعیین دشه براساس برنامه عمرانی کشور و به صورت سرمایه گذاری ثبت اجرا می شود پروژه عمران می گویند.( گلابچی ـ فرجی، محمود ـ امیر. (1389). مدیریت استراتژیک پروژه. چاپ اول. تهران: موسسه انتشارات دانشگاه تهران.)

2-3 وضعیت پروژه های ساختمانی در ایران
مرکز پژوهش های مجلس در گزارشی که در راستای بررسی لایحه بودجه سال 91 منتشر ساخته اعلام کرده که روند تحقق خاتمه طرح های عمرانی طی سالهای 1381 تا 1390 نشان می دهد طی این سال ها به طور متوسط از 473 طرح عمرانی که باید به صورت سالانه در کشور به پایان برسند تنها 28 درصد معادل 134 طرح به اتمام رسیده و 72 درصد طرح ها خاتمه نیافته و هزینه ای معادل 95/75 هزار میلیارد تومان مازاد بر پیش بین قوانین بودجه بر اقتصاد کشور تحمیل شده است. (سایت روزنامه همشهری. سه شنبه. 15/1/92 http://www.hamshahrionline.ir/news-1647047.aspx)

این هزینه حدود 60 هزار میلیارد تومان یا 95/75 هزار میلیارد تومانی که هزینه دیرکرد در خاتمه طرح ها محسوب می شود از متوسط سالانه لازم برای به اتمام رساندن طرح ها بیشتر بوده و به طور متوسط به میزان 245 درصد اعتبار مازاد بر قانون بودجه به هر طرح تخصیص پیدا کرده تا طرح ها به اتمام برسد. به عبارت ساده تر هر طرح عمرانی 5/2 برابر از قیمت واقعی آن هزینه بر می دارد.

برخی گزارش ها از وجود 9 هزار و 80 پروژه عمرانی ملی و 45 هزار پروژه استانی نیمه تمام و در حال اجرا در کشور حکایت می کند. کمبود اعتبار گهگاه سهمی 36 درصدی در تاخیر پروژه های ملی و عمرانی داشته است. به دنبال مشکلات ناشی از نارسـایی های مالی و اعـتباری، ضعف دستگاه های اجرایی در انجام وظایف عمرانی محوله، با 8/5 درصد، یکی دیگر از عمده ترین دلایل تاخیر پروژه ها بوده است.

به همین موازات، 8/4 درصد از علل تاخیر در پروژه ها نیز به مشکلات پیمانکاری بر می گردد. این درصد در برخی از وزراتخانه ها از جمله راه و شهرسازی با 14/3 درصد، صنعت، معدن و تجارت با 13/2 درصد و وزارت نیرو نیز با 10 درصد، بیش از متوسط کل کشورل ـ 8/4 درصد ـ است.

علاوه بر علل عنوان شده، می توان به معضلات مربوط به زمین محل احداث پروژه، مطالعه، تدارکات و ماشین الات مورد نیاز، مشاور طراح و مشاور ناظر پروژه اشاره داشت که هر کدام به ترتیب 8، 4، 4، 7، 3، 3، 5 و یک درصد از علل تاخیر پروژه های عمرانی را شامل می شوند.

شرایط صنعت ساختمان در بخش خصوصی به روشنی پروژه های عمرانی نمی باشد زیرا بخش عمده ساخت و سازها بوسیله کارفرمایان و شرکت های ساخت و ساز غیر حرفه ای می باشد و نظارت بر امر ساخت و سازهای شهری در حد صدور پروانه توسط شهرداری و نظارت مهندس ناظر ـ که در اکثر موارد صوری است ـ می باشد هر چند در تعدادی از شهرها بدلیل فعالیت مناسب سازمان نظام مهندسی وضعیت کمی متفاوت است اما در مجموع قضاوت در مورد بخش خصوصی دشوار می باشد.

از مجموع مطالب و موضوعاتی که در مورد ساخت و ساز در بخش خصوصی مطرح است؛ می توان عنوان کرد 3 عارضه عدم توجه به کیفیت ساخت، تلاش در جهت کاهش هزینه ها از طریق حذف هزینه های ضروری و فقدان هر گونه برنامه کاری در اجرا این بخش را تهدید می کند.

نحوه مدیریت ساخت و ساز در بخش خصوی عمدتا به روش سنتی می باشد و کمتر توجهی به اصول مدیریت پروژه در این بخش وجود دارد و کارگاه های ساختمانی براساس تجربیات فردی متصدیان آنها مدیریت می شوند.

با توجه به موارد فوق صنعت ساختمانی نیز مانند هر صنعت دیگری با مشکلات و چالشهایی روبرو است. عمده این مشکلات به شرح زیر می باشند.

2-4 مشکلات صنعت ساختمان
2-4-1 مدیریت پروژه:
حوزه های کار ساختمانی که مدیریت کافی در آنها اعمال نمی شود، عبارتند از ایمنی کار ساختمانی، کنترل اضافه کاری، تعلیم و آموزش مدیران و ناظران، ایجاد انگیزش در کارگرها، ناتوانی در کاربرد سیستمهای نوین مدیریت، پایبندی به برنامه زمان بندی و کیفیت اجرا.

2-4-2 تکنولوژی کار ساختمانی:
بدیـن معنا که این صنـعت، تکنولوژی سـاختمانی جـدید را آهسته جذب می کند و غالباً در ادغام مهارت ساختمانی با طـرح تخصصی مهندسی شکست می خورد.( نونالی، س. و. (1374). روشها و مدیریت کارهای ساختمانی. ترجمه: محمد تقی بانکی. ویرایش ششم. تهران: انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر.)

2-4-3 کارایی نیرو کار:
نیروی کار ماهر در این صنعت کم می باشد و با وجود تاکید مقررات ملی ساختمان و آئین نامه های اجرایی بر لزوم استفاده از نیروی ماهر، صنعت ساختمانی با کمبود نیروی ماهر و کارآمد روبرو است.

2-4-4 تعلیم و تامین نیروی انسانی:
مشکلات موجود در این زمینه از جمله عبارتند از عدم کفایت دانسته های در دسترس صنعت ساختمانی و دولت در مورد عرضه و تقاضای نیروی کار، ناکافی بودن آموزش نیروی کاری و ناتوانی در استفاد کامل از برنامه های تعلیماتی و آموزش حرفه ای موجود. (نونالی، س. و. (1374). روشها و مدیریت کارهای ساختمانی. ترجمه: محمد تقی بانکی. ویرایش ششم. تهران: انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر.)

2-4-5 قوانین، مقررات، بخشنامه ها و دستورالعمل های فنی:
کوتاه بودن سابقه تدوین مقررات ملی ساختمان در ایران و تکمیل تدریجی آن و کند بودن روند تدوین و بازنگری در بخشنامه های فنی از مهمترین مشکلات صنعت ساختمان در این بخش می باشد.

2-4-6 عدم ثبات در بازار:
میزان تورم بالا باعث تغییر ناگهانی در قیمت مصالح و بی ثباتی در بازار عرضه شده است که این امر صنعت ساختمان را با بی میلی و رکود روبرو ساخته است. همچنین هزینه تمام شده پروژه ساختمانی را از برآورد اولیه بیشتر می کند.

2-5 نحوه مدیریت پروژه های ساختمانی
در نحوه مدیریت پروژه های ساختماین در ایران عوامل مختلف دخیل می باشد. جهت بررسی نحوه مدیریت پروژه های ساختمانی باید دسته بندی و گروه بندی مناسب از پروژه ها انجام پذیرد.

در این پژوهش پروژه های ساختمانی به دو گروه اصلی پروژه های عمرانی و غیر عمرانی تقسیم دشه است و پروژه های هر گروه به سه دسته پروژه های کوچک، متوسط و بزرگ براساس هزینه و بودجه مورد نیاز جهت ساخت پروژه تقسیم شده است.

پروژه های تا سقف 1 میلیارد تومان هزینه کوچک در نظر گرفته شده، پروژه های از 1 تا 5 میلیارد تومان پروژه متوسط و پروژه های بالای 5 میلیارد تومان پروژه بزرگ در نظر گرفته شده است.

جهت تعیین مسائل و وضعیت مدیریت پروژه های ساختمانی پرسشنامه ای با فرمت (شکل 1) تهیه شده و از دو مراجعه به کارگاه های ساختمانی و ارسال بوسیله ایمیل توسط افراد مطلع تکمیل شده است.

جامعه آماری مورد بررسی بدلیل محدودیت های موجود جهت پر کردن پرسشنامه به صورت پراکنده می باشد و اطلاعات حاصل از پرسشنامه بصورت دقیق نمی تواند بیان کننده مسائل و نحوه مدیریت پروژه های ساختمانی باشد با این وجود به صورت کلی نتایج آن قابل قبول می باشد.

نتایج حاصل از این پرسشنامه نشان می دهد تعداد بسیار کمی از پروژه های ساختمانی، مدیران پروژه دوره های مدیریت پروژه را گذرانده اند و با اصول مدیریت پروژه به صورت علمی آشنا می باشند.

در پروژه های عمرانی تقریباً اکثر مدیران پروژهتخصص مرتبط با صنعت ساختمان دارند ـ مهندس معمار ـ عمران ـ برق یا مکانیک ـ این موضوع در پروژه های غیر عمرانی که مستقیماً توسط بخش خصوصی هدایت می شود در پروژه های کوچک کمتر مورد توجه قرار می گیرد.

در پروژه های عمرانی بزرگ شخصی بعنوان کنترل پروژه فعالیت دارد. پروژه های عمرانی متوسط و بزرگ و پروژه های غیر عمرانی بزرگ دارای برنامه زمانبندی می باشند. تقریباً در هیچیک از انواع پروژه برنامه مشخص منابع انسانی و تجهیزات و مـصالح وجود ندارد و این بخش از پروژه بصورت ذهنی و تجربی مدیریت می شود.

هرچند در پروژه های متوسط و بزرگ کارمندانی با مسئولیت تامین منابع انسانی و تجهیزات و مصالح را بصورت مستقل بر عهده دارند. تیم مدیریت ر های عمرانی از ر های غیر عمرانی کامل تر و منظم تر می باشد که می توان علت آنرا وجود مقررات و بخشنامه های مدون در اینزمینه دانست.

میزان تاخیر در پروژه های غیر عمرانی کوچک و تا حدودی متوسط قابل تشخیص نمی باشد زیرا در بسیاری از موارد مجری و کارفرما یکی می باشند و تاریخ اتمام ر براساس حدس و گمان تعیین شده است. در تقریباً تمام پروژه ها تاخیر و کندی در اجرا وجود دارد اما میزان آن متغییر است.

2-6 نقش مدیریت پروژه در ارتقاء پروژه های ساختمانی
بخش عمده مشکلات در سر راه پروژه های ساختمانی مربوط به تاخیر در زمان اجرا، کمبود اعتبار و هزینه و عدم تامین کیفیت مناسب می باشد. در پروژه های عمرانی تا حدود 36 درصد تاخیرات از عدم تامین اعتبار و بودجه می باشد [9] که این موضوع خارج از توان مدیریت پروژه می باشد، اما با مدیریت پروژه برپایه و اساس دانش مدیریت پروژه می توان 64 درصد دیگر تاخیراترا در پروژه های عمرانی کنترل کرد و به حداقل رساند.

تاخیر ضعف دستگاه های اجرایی در انجام وظایف عمرانی محوله که تقریباً معادل 8/5 درصد از دلایل تاخیر پروژه ها بوده است می تواند با برنامه ریزی مدیریت ریسک در پروژه تا حدود زیادی کاهش یابد و تاخیرات مشکلات پیمانکار که معادل 8/4 درصد از علل تایخر است می تواند با برنامه ریزی کنترل کیفیت، منابع انسانی و برنامه زمان بندی بطور کلی حل شود.

معضلات مربوط به زمین محل احداث پروژه که 4 درصد در تاخیرات پروژه ساختمانی تاثیر دارد می تواند با مدیریت ریسک در پروژه تاثیرش به حداقل برسد، عدم مطالعه درست در پروژه که 8 درصد در تاخیر پروژه تاثیرگذار است با برنامه ریزی و مدیریت صحیح در مراحل آغازین پروژه تاثیرش به پایین ترین سطح برسد، تدارکات که 4 درصد و ماشین آلات مورد نیاز در پروژه که 7 درصد در تاخیرات پروژه ها سهیم می باشد با برنامه ریزی صحیح تدارکات در روند اجرایی تاثیر می شود، سایر عوامل تاثیرگذار در تاخیرات پروژه های عمرانی را نیز می توان با مدیریت پروژه اصولی بر مبنای دانش مدیریت پروژه به حداقل رساند. در پروژه های غیر عمرانی نیز مدیریت پروژه براساس حوزه های نه گانه دانش مدیریت پروژه و 4 حوزه اختصاصی صنعت ساخت و ساز ـ مدیریت ایمنی پروژه، مدیریت محیط زیست پروژه، مدیریت مالی پروژه و مدیریت مطالبات پروژه ـ می توان زمان اجرای پروژه و هزینه های آن را تقلیل داده و در مقابل استانداردهای کیفی آن را افزایش داد.

2-7 دلایل عمده بروز تاخیرات و ناکامی ها در طول اجرای پروژه
تاخیر در پروژه ها به دلیل پیچیدگی خاص آنها امری غیرقابل انکار است. مطالعات انجام گرفته نشان می دهد که اغلب پروژه های بزرگ ساخت در دنیا با حدود بیش از 50 درصد افزایش زمان مواجه می شوند. همچنین به دلیل رابطه مستقیم میان زمان و هزینه اجرای پروژه، افزایش زمان اجرا اغلب منجر به افزایش هزینه ها می شود. بررسی علل تاخیر در پروژه های ساخت و اندیشیدن تدابیری در جهت کاهش آنها مسئله ای جدی است که در تمام دنیا مورد توجه قرار گرفته است.

از طرف دیگر در بسیاری از پروژه ها تسریع در بهره برداری پروژه از اهمیت زیادی برخوردار است و تاخیر در اتمام آن خسارات سنگینی به اهداف پروژه وارد می کند.

عوامل رایج در تاخیرات پروژه ها را می توان به دو دسته عوامل غیرقابل کنترل (غیرقابل برنامه ریزی) و قابل کنترل (قابل برنامه ریزی) (عوامل فنی) دسته بندی کرد و طبیعی است که شناخت عوامل فنی و قابل کنترل از اهمیت بیشتری برخوردار است.

در کشورهای مختلف بسته به مسائل اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، مدیریتی و… بعضی از دلایل تاخیرات از وزن و بروز بیشتر برخوردارند ولی خارج از این دسته بندی نمی باشند.

اکنون به بررسی هر کدام از این دلایل می پردازیم.

 

 

2-7-1 عوامل غیر قابل کنترل (عوامل محیطی)

1. عوامل طبیعی

حوادث قهریه (همچون سیل و زلزله)

آب و هوای نامناسب

صعب العبور بودن راه دسترسی به محل پروژه

آلاینده های محیطی

مشکلات زمین شناسی پیش بینی نشده

2. عوامل سیاسی و اقتصادی

مسائل سیاسی

اعتصابات کارگری

مشکلات در صنعت یا اقتصاد کشور

تغییرات نظام بانکی و تضامین یا قوانین مربوطه

مشکلات مربوط به اقتصاد جهانی

عدم وجود منابع قرضه مناسب

کمبود مصالح اصلی مانند سیمان و آرماتور در کشور

تغییرات جهشی و ناگهانی قیمت مواد و مصالح

3. عوامل اجتماعی و حقوقی

مشکلات اجتماعی

عدم انطباق ضوابط و آیین نامه ها با شرایط روز

معارضین (حقیقی و حقوقی)

تردد افراد و وسایل نقلیه از محل پروژه

 

2-7-2 عوامل قابل کنترل (عوامل فنی): به دو دسته عوامل داخلی و خارجی تقسیم می شود.

 

1. عوامل داخلی

- عوامل مرتبط با برآوردهای نیروی انسانی و زمان

عدم تناسب نفرساعت برآورد شده با مجموعه فعالیت های تخصیص داده شده به آنها

تخصیص ناکافی نیروی انسانی برای فعالیت ها

عدم تطابق کیفیت نیروی کار با آنچه در برآوردها پیش بینی شده

عدم بررسی میزان حجم کاری برای نفرات کلیدی بخش های مهندسی

- عوامل مرتبط با نارسایی سیستم های اطلاع رسانی بخش های مهندسی

میزان و کیفیت اطلاع رسانی از جانب مدیرپروژه و بخش کنترل پروژه به تیم های مهندسی

میزان آشنایی و اشراف کارشناسان به فرآیند تولید مدارک و انتقال اطلاعات به بخش ها

نحوه ارتباطات موثر بین مهندسان پروژه با بخش های مهندسی

رعایت و توجه به توالی تولید مدارک و انجام فعالیت ها

- عوامل مرتبط با برنامه ریزی و مدیریت منابع انسانی

نحوه و مکانیزم توزیع نیروی انسانی در مقاطع زمانی مختلف پروژه ها

کمبود پرسنل متخصص در بخش های مهندسی

توان شرکت در جذب و حفظ نیروهای فعال و باتجربه

سیستم پرداخت پاداش در پروژه ها

سیستم تعیین حقوق و مزایا و سایر امکانات دیگر

- عوامل مرتبط با خطا و اشتباهات پرسنلی

تغییر در نفرات کلیدی پروژه

میزان دوباره کاری ها(Rework) توسط پرسنل بخش ها به دلایلی چون عدم دقت کارشناسان سایر بخش­ها

عدم تناسب مسئولیت­ها و توانایی های افراد با موقعیت های شغلی واگذار شده به آنان

استفاده از نیروهای کم سابقه در موقعیت های حساس پروژه

آشنایی کم کارشناسان یا بی دقتی آنان نسبت به تولید مدارک و انتقال اطلاعات به عوامل دخیل در پروژه

عدم وجود روحیه اقتصادی و احساس وظیفه در پرسنل

عدم هماهنگی کافی بین پرسنل ستادی و عمالیاتی

- عوامل مرتبط با مدیریت شرکت

عملکرد و تصمیم گیری مدیران پروژه و مدیران بخش ها در راستای اقدامت پشگیرانه

میزان ارائه خط مشی مناسب و پیوسته به بخش های مهندسی و کنترل پروژه از جانب بخش ها

تغییر مکرر مدیر کارگاه

عدم استفاده از روش اجرا و کنترل پروژه مناسب

 

2. عوامل خارجی

- عوامل مرتبط با کارفرمایان

تغییر نیازهای کارفرما به دلیل تغییرات

تاخیرات کارفرما در تخصیص منابع

کم کاری کارفرما در صدور تاییدات و مصوبات و اجرای تعهدات قراردادی

تغییر شرایط کارگاهی از جانب کارفرما

تاخیر در تامین مصالح و ماشین آلات مورد تعهد

تاخیر در آزادسازی و رفع معارض

عدم حضور نماینده

عدم توجه به نظرات کارشناسی مشاور

تاخیر در پرداخت پیش پرداخت

-عوامل مرتبط با مشاوران

تاخیر در ابلاغ نقشه ها

تغییرات مکرر نقشه ها

تاخیر در تایید صورتجلسات

تاخیر در تایید صورت وضعیت ها

عدم تایید به موقع پرداخت حق و حقوق پیمانکار

عدم وجود مطالعات ژئوتکنیکی کافی و مناسب و واقعی نبودن پیش بینی احجام پروژه

غیر فنی بودن دستگاه نظارت

تاخیر در ابلاغ دستور کارها

- عوامل مرتبط با سازندگان

سرعت و کیفیت ارسال مدارک از طرف سازندگان داخلی و دریافت پاسخ از طرف سازندگان خارجی در زمان لازم

 

  http://teh.altervista.org/%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%A7%D8%B1%D8%B4%D8%AF-%D8%B1%D8%B4%D8%AA%D9%87-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A8%D8%B1%D8%B1%D8%B3%DB%8C-%D8%B9%D9%88%D8%A7%D9%85-2/